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5.    Gewinnung (Recruitment), Training und Weiterentwicklung von Revisionsmitarbeitern

Moderne Revisionsabteilungen sehen sich seit geraumer Zeit einem komplexer werdenden Umfeld – intern wie extern – gegenüber. Mit der Integration der Vorgaben der Mindestanforderungen für das Kredit- und Handelsgeschäft sowie der Mindestanforderungen an die Interne Revision in die Mindestanforderungen für das Risikomanagement (MaRisk) stiegen auch die fachlichen und persönlichen Anforderungen an den Bankrevisor. Darüber hinaus sind z.B. auch Basel II und die IFRS Beispiele für Themen, welche entsprechenden Einfluss auf das nötige Know-how von Revisoren ausüben. Wesentliche Rolle in den MaRisk spielt das dort verankerte Prinzip der doppelten Proportionalität. Für die Institute bedeutet dies, dass die institutsinternen Prozesse zur Identifizierung, Beurteilung und Steuerung der Risiken proportional, d. h. angemessen zur Größe der Institute sowie zu Art, Umfang und Risikogehalt der Geschäfte sein müssen. So sind sie auch Grundlage der quantitativen und qualitativen Personalausstattung nach MaRisk AT 7, Tz. 1 die

• betriebsinternen Erfordernisse,
• Geschäftsaktivitäten und
• Risikosituation.

Die Interne Revision hat dementsprechend fachlich versierte Mitarbeiter vorzuhalten, die entsprechende Prüfungs- und Beratungsleistungen durchführen können.


5.1       Anforderungsprofil
5.1.1    Fachlich und Persönlich

Aufgrund der oben erwähnten MaRisk-Vorgaben hat sich der Revisor mit weit mehr als den Standards für die berufliche Praxis der Internen Revision (IAA, sowie DIIR) zu beschäftigen. Gleichwohl stellen die Standards, konkret der IIA-Standard 1200 „Fachkompetenz und berufliche Sorgfaltspflicht“ zusammen mit den weiterführenden Praktischen Ratschlägen (PA 1200-1 und 1210-1), einen guten Rahmen zur Bestimmung grundlegender Kriterien eines geeigneten Revisionsmitarbeiters dar.

Nach dem Praktischen Ratschlag 1210-1 ist es für die Durchführung von Prüfungen vor allem erforderlich die Anwendung von Revisionsgrundsätzen, Verfahren und Techniken zu beherrschen. Die Beherrschung von Rechnungslegungsgrundsätzen und -verfahren wird darüber hinaus bei Revisoren vorausgesetzt, die häufig mit Bilanzierungsunterlagen und Jahresabschlüssen zu tun haben. Weiterhin erforderlich sind allgemeine betriebswirtschaftliche Kenntnisse, im Besonderen der ordnungsgemäßen Führung von Geschäften, um eine qualifizierte Beurteilung bei Soll-Ist-Vergleichen vornehmen zu können. Die Beherrschung von Revisionsmethodik (Prüfungsverfahren und –methoden) sind dabei elementar notwendig, um entsprechenden Handlungsbedarf  zu recherchieren und ableiten zu können.

Jeder Revisor hat insbesondere ein Grundverständnis für Bereiche wie Rechnungswesen, Wirtschaftswissenschaften, Handels- und Steuerrecht, Finanzwesen, quantitative Methoden und Informationstechnologie einzubringen. Grundverständnis bedeutet dabei die Fähigkeit, vorhandene oder potentielle Probleme zu erkennen und das weitere Vorgehen festzulegen.

Auch gute Menschenkenntnis, Kommunikations- und soziale Kompetenz sind für Revisoren unabdingbar. Sie sollten sich in zwischenmenschliche Beziehungen hineindenken können und angemessene Kontakte zu den geprüften Bereichen und Personen pflegen. Konfliktgespräche so zu führen, dass konstruktive Beziehungen mit den geprüften Einheiten Bestand haben und ein fortgesetzter sachlich-kooperativer Austausch über jegliche Themen möglich ist, sind weitere Fertigkeiten, die der Revisor mitbringen sollte.


5.1.2    Exkurs: Generalist versus Spezialist

Vor dem Hintergrund MaRisk AT 7.1 (bezüglich der qualitativen Personalausstattung) stellt sich die Frage, ob Revisionsabteilungen eher auf Generalisten oder Spezialisten setzen sollen. Dabei fungiert die Geschäfts- und Risikostrategie der Bank auch als Leitplanke für die Intensität und Tiefe der Mitarbeiterkompetenz. So werden z.B. Revisionsabteilungen, die sich in ihren Instituten aufgrund der Strategieorientierung im Handelsbereich durch die Nutzung einer ganze Palette von Finanzinnovationen speziellen Herausforderungen an die Personalausstattung ausgesetzt sehen, vermehrt Spezialisten vorhalten (müssen). Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass Revisionsabteilungen zur Prüfung des traditionellen (Privatkunden-)geschäfts eher auf eine generalistische Prägung ihrer Mitarbeiter vertrauen können. Hier zeigt sich wiederum der Grundsatz der Proportionalität, in dem auch das Anforderungsprofil und in der Umsetzung dessen die Personalausstattung der Internen Revision proportional zur Größe, zum Geschäftsvolumen und, wie in dem oben genannten Beispiel, zur Risikostruktur und Art und Umfang der Geschäfte sein muss.

Allerdings wird insoweit auch ersichtlich, dass – in Fortsetzung des obigen Beispiels – zur Prüfung des Privatkreditgeschäfts mit seinen prozessualen Schnittstellen z.B. zum Kreditrisikomanagement (Bewertung von Scorecards, Überwachung der makroökonomischen Entwicklung etc.) oder Forderungsmanagement reine Generalisten überfordert sind. Gemäß den IIA-Standards muss zwar jeder Revisor – unabhängig von Status und Aufgabengebiet – die in den Standards formulierte Mindestkompetenz (generelle Anforderung) erfüllen. Hinzu kommt, dass der Revisor auch Spezialist für die Prozess- und Ordnungsmäßigkeitsanforderungen seines Prüfungsbereichs sein muss. Insoweit bleibt es – wie auch vom IIA gefordert – bei der Vorgabe, dass die Interne Revision insgesamt das Wissen, die Fähigkeiten und sonstige Qualifikationen besitzen oder sich beschaffen muss, die erforderlich sind, um der Verantwortung der Abteilung gerecht zu werden. Jeder Revisionsleiter hat dementsprechend für die von der Geschäftsleitung auferlegten Aufgaben und Pflichten eigenständig und individuell eine angemessene Personalausstattung in quantitativer und qualitativer Hinsicht sicherzustellen.


5.1.3    Mögliches Anforderungsprofil

Die Veröffentlichung von J.H. Eckhard et al. vom Dez. 2002 „Interne Revision als Instrument der Unternehmensführung“ zeigt als Anlage 1 folgende Grobkriterien für ein Anforderungsprofil auf:

• Fachliches Wissen und Können
  • Unternehmensführung/ - organisation
  • Breitgefächerte Fachkenntnisse
  • Vertiefte Fach- und Systemkenntnisse
  • Unternehmensbezogene Kenntnisse
  • IT-Kenntnisse
  • Fremdsprachenkenntnisse
  • Prüfungs- und Beratungstechniken
  • Verhandlungs- und Gesprächstechniken
  • Präsentationstechniken
  • Problemlösungsverfahren, Entscheidungstheorien
• Analyse- und Denkvermögen
  • Schnelle Auffassungsgabe
  • Analytisches Denkvermögen
  • Denken in Effizienzkategorien
  • Ideenreichtum und Kreativität
• Persönliche Grundanforderungen
  • Genauigkeit, Sorgfalt, Objektivität
  • Engagement und Initiative
  • Durchsetzungsvermögen
  • Lernbereitschaft, Kritikfähigkeit
  • Mobilität
  • Interkulturelle Kompetenz
• Kommunikation und Zusammenarbeit
  • Überzeugungsfähigkeit und Verhandlungsgeschick
  • Präzises Ausdrucks- und Darstellungsvermögen
  • Teamarbeit
  • Schaffung einer konstruktiven Arbeitsatmosphäre
  • Sicheres und verbindliches Auftreten
• Einsatz und Führung von Mitarbeitern bei Prüfungsprojekten
  • Delegation von Aufgaben
  • Information der Mitarbeiter
  • Mitarbeiterförderung

Nach wie vor kann diese Grundstruktur als aktuell bezeichnet werden. Wenn auch vor dem Hintergrund der jüngst nochmals gestiegenen Anforderungen an die Revision (. seitens der Bankenaufsicht z.B. im Rahmen der laufenden Aufsicht und der Aufsichtsgespräche) die Kriterienliste nochmals erweitert werden kann. Zu denken sind hierbei z.B. an Themen und Know-how in Bereichen des/der

•     Strategischen Denkens (z.B. Ausrichtung/Planung der Prüfungshandlungen)
•     Fähigkeit der integralen Anwendung von Know-how-Gebieten (z.B. Steuerung
•     von Prüfungsteams bei prozessübergreifenden Prüfungen)
•     Fähigkeit Netzwerke zu pflegen und fachlichen Austausch zu organisieren (auch unter Einsatz des Internets)
•     Flexibilität in einem sich immer schneller wandelnden Umfeld (bspw. wegen
•     Institutsinterner Umstrukturierungen)

 

5.2        Gewinnung (Recruitment) von Revisionsmitarbeitern
5.2.1    Märkte und Instrumente

Nachdem vor dem Hintergrund der MaRisk und berufsständischen Regeln ein Anforderungsprofil konkretisiert und in eine Personalstrategie der Internen Revision übergeleitet wurde, beginnt die gezielte Mitarbeiterauswahl und –gewinnung. Der Recruitment-Prozess an sich ist von enormer Bedeutung und bedarf sorgfältiger Planung und Durchführung, da dieser im Kern entscheidet, ob der „richtige Mann bzw. Frau am richtigen Ort“ tätig wird. Unzweifelhaft eine der Voraussetzungen für erfolgreiche Personalbeschaffung und langfristige Bindung von qualifizierten Mitarbeitern. Die Recruitment-Anstrengungen sind auf den in zwei nachfolgende Gruppen zu unterteilenden Personalmarkt zu konzentrieren:

• Interner Markt und
• Externer Markt.

Unter internem Markt sind alle Mitarbeiter des Unternehmens zu verstehen, dem die Interne Revision als Einheit angehört bzw. mit dem sie verbunden ist. Hier bieten sich mit den Instrumenten

• Trainee-Programm,
• Personalentwicklungsprogramme (Entwicklung zur Seniorfachkraft oder Führungskraft),
• Innerbetrieblichen Vorstellungsrunden (z.B. Präsentation der Internen Revision bei diversen Arbeitsgruppen oder Netzwerkveranstaltungen) oder
• Intranetpräsenz

viele Möglichkeiten, Mitarbeiter für die Revisionsabteilung zu gewinnen. Größter Vorteil ist das vorhandene „Branding“ der Mitarbeiter, d.h. die Identifikation mit dem Arbeitgeber und seinen Werten und Vorstellungen So können unternehmenserfahrene Kräfte gewonnen werden, welche die Facheinheiten des Instituts sehr gut kennen und entsprechendes Detailwissen mitbringen.

Der externe Markt umfasst diejenigen Personen, die noch keinen direkten Bezug zu dem Unter-nehmen haben und als solches von „außen“ angeworben werden bzw. sich von außen bewerben. Mögliche Instrumente sind:

• Hochschulmarketing,
• Stellenausschreibungen,
• Beauftragung von Personalberatern,
• Betreuung von Examensarbeiten bzw.
• Empfehlungsmarketing.

Für den richtigen und zielorientierten Einsatz der Instrumente auf dem externen Markt ist ein erhöhter finanzieller Aufwand notwendig. Potentielle Mitarbeiter werden stets, ob intern oder extern, als erstes Bewertungs- und Evaluierungsschritte durchlaufen (z.B. Vorstellungsgespräch, Assessment Center, Arbeitsprobe). Vor der eigentlichen Prüfung der Eignung für revisionsspezifische Aktivitäten wird dabei auch die grundsätzliche Überlegung angestellt, ob der Kandidat in das Unternehmen bzw. das Team passt. Dabei als Rahmenbedingung zu beachten sind u.a. die einschlägigen Vorschriften des allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG).

Den Revisionsverantwortlichen – in Zusammenarbeit mit der Personalabteilung – muss es beim Recruitment gelingen, mit Hilfe des Personalmarketings attraktive Merkmale der Position, des Unternehmens und der Branche herauszuarbeiten und passende Kandidaten zu identifizieren. Doch was sind mögliche Erfolgsfaktoren eines guten Personalmarketings?


5.2.2    Personalmarketing

Neben der Auswahl der richtigen Personalbeschaffungsinstrumente ist es wichtig, die Interne Revision als interessanten Unternehmensbereich zu „vermarkten“. Getreu dem Motto „tue Gutes und sprich darüber“ sollten Revisionsabteilungen ihr Profil schärfen und nach außen (im Unternehmen wie auch gegenüber Externen) vertreten. Je nach Auftrag und personeller Ausstattung der Internen Revision können folgende Instrumente zur Anwendung kommen:

• Vorträge über die Funktion der Internen Revision innerhalb des Unternehmens und bei externen Veranstaltungen oder (Fach)-kongressen
• Veröffentlichen von Artikeln in Mitarbeiterzeitung bzw. Fachartikeln in Fachzeitschriften
• Teilnahme an Kontaktbörsen.

Die Attraktivität der Revision wird dabei von Bewerbern u.a. anhand nachfolgender Aspekte bemessen:

• Angenehmes Betriebsklima
• Interessante und herausfordernde Aufgabenstellungen
• Möglichkeiten, eigene Ideen umzusetzen
• Attraktive Aus- und Weiterbildungskonzepte, Perspektiven
• Angemessene Vergütung
• Offene Unternehmenskultur mit flachen Hierarchien

Besonders wichtig ist es, den Mitarbeitern ein Umfeld zu schaffen, das von flachen Hierarchien, großer Entscheidungsfreiheit und Eigenverantwortung geprägt ist. Gerade hierzu bietet eine moderne Revisionsabteilung gute Voraussetzungen. Schließlich wird – wie im Anforderungsprofil oben festgehalten – insbesondere auch die Übernahme von Eigenverantwortung erwartet. Jeder Prüfungsauftrag erfordert den Mut und die unternehmerische Weitsicht Entscheidungen zu treffen und diese gegenüber den unterschiedlichsten Interessengruppen (Management, externe Prüfer, ggf. Aufsicht) zu vertreten. Hinzu kommt die Möglichkeit über externe Weiterbildungsangebote (z.B. Qualifizierung zum Certified Internal Auditor) den eigenen Erfahrungsschatz zu erweitern bzw. sein Profil zu schärfen.

Mit der Gewinnung geeigneter Mitarbeiter ist das Fundament zur Aufrechterhaltung einer funktionsfähigen Revision gelegt. Die Komplexität des regulatorischen Umfelds als auch der zunehmende Wettbewerb um „gute Köpfe“ erfordern jedoch geeignete Trainings- und Weiterbildungskonzepte, um den Erfolg der Revision nachhaltig zu sichern.


5.3       Training und Weiterentwicklung
5.3.1    Personalentwicklung

Die Funktionsfähigkeit der Internen Revision bedingt neben der angemessenen quantitativen Aus-stattung auch eine regelmäßige Weiterentwicklung der Kompetenzen. MaRisk At 7.1 Tz. 2 gibt insoweit vor, dass „(…) Mitarbeiter sowie deren Vertreter abhängig von ihren Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten über die erforderlichen Kenntnisse und Erfahrungen verfügen müssen. Durch geeignete Maßnahmen ist zu gewährleisten, dass das Qualifikationsniveaus des Mitarbeiters angemessen ist.“ Vor dem Hintergrund eines sich schnell verändernden Umfelds und intensiveren gesetzlichen bzw. regulatorischen Vorgaben empfiehlt es sich für Revisionsbereiche eine mittel bis langfristige Personalentwicklungsstrategie zu verfolgen. Diese sollte sich an den unternehmensspezifischen Geschäftsfeldern und an den daraus für die Revision abgeleiteten Aktivitäten orientieren.

Die Personalentwicklungsstrategie kann dabei von folgenden Überlegungen flankiert werden:

• Wie sieht die Ist-Personalstruktur aus und wie das entsprechende Soll?
  -> Bedarfsanalyse
• Welche Qualifikationsziele oder -methoden und Inhalte sollen vermittelt werden?
  -> Planung der jeweiligen Entwicklungsschritte
• Wie kann das Erlernte im Rahmen der täglichen Arbeit gesichert werden?
  -> Transfersicherung nach Durchführung
• Wie sieht das Kosten-Nutzenverhältnisses der Qualifizierungsmaßnahme aus?
  -> nachgelagerte Erfolgskontrolle

Wichtig zur richtigen Durchführung der Weiterbildung ist eine adäquate Auswahl der Trainingsinstrumente. Diese können auf der einen Seite unterteilt werden in Weiterbildungsmaßnahmen zur Entwicklung

• persönlicher oder
• fachlicher Kompetenzen

oder auf der anderen Seite in Maßnahmenbündel, die „on-the-job“ oder „off-the-job“ durchgeführt werden.


5.3.2    Entwicklung persönlicher Kompetenzen

Wie unter dem Anforderungsprofil dargestellt, müssen moderne Revisoren starke kommunikative Fähigkeiten mit ausgewogener Persönlichkeitsstruktur mitbringen. Über (unternehmens-)interne oder externe Seminare können Aspekte wie Zeitmanagement, Verhandlungstechniken, Konflikt-management oder Mitarbeiterführung entwickelt werden. Darüber hinaus bieten sich je nach Organisationskultur oder interner Personalstrategie auch

• Coaching bzw.
• Mentoringprogramme an.

Erfahrene Mitarbeiter mit guter Unternehmenskenntnis begleiten dabei vor allem neue Kollegen in der Durchführung ihrer Arbeit und stehen als Ansprechpartner und Ratgeber zur Verfügung (beispielhaft für eine „on-the-job“ Maßnahme). Der große Mehrwert entsteht dabei, wenn Revisionsmitarbeiter von Kollegen aus anderen Bereichen begleitet werden, die je nach Unternehmensgusto aus revisionsnahen (operative Kontrollbereichen oder Compliance) oder stark operative geprägten Einheiten wie Vertrieb oder Marketing kommen.


5.3.3    Entwicklung fachlicher Kompetenzen

Im Hinblick auf mögliche Instrumente zur Entwicklung und Vertiefung fachlicher Kompetenzen stehen z.B. zur Auswahl:

• Qualifizierung zum Certified Internal Auditor (CIA) oder anderen berufsständischen Zertifikaten,
• Studium von Fachliteratur,
• Mitwirken in Arbeitskreisen oder –gruppen oder
• Externe / Interne Seminare.

Insbesondere die vom IIA zertifizierten Revisoren unterliegen der Pflicht zur fortlaufenden Weiterbildung. So sind innerhalb eines festgelegten Zeitraums Weiterbildungsstunden nachzuweisen. Insoweit folgt das IIA der Maxime des „lebenslangen Lernens“ zur Etablierung einer fachlichen Kompetenz. Je nach Ausrichtung, Komplexität und Risikogehalt der zu prüfenden Bankaktivitäten sind fachliche Weiterbildungsmaßnahmen vorzusehen und in der jährlichen Prüfungsplanung quantitativ zu berücksichtigen. Zum Nachweis zielorientierter Maßnahmen sollte das Konzept zur Personalentwicklung in den Revisionsrichtlinien dokumentiert sein. Somit kann auch gegenüber dem Wirtschaftsprüfer der Nachweis einer angemessenen quantitativen und qualitativen Personalausstattung nachhaltig erbracht werden.

Quellenverzeichnis

• IIA, Praktischer Ratschlag 1210-1
• DSGV Interpretationsleitfaden zu den MaRisk (Version 2.0), S. 65
• ZIR 5/09, Schmelter S. 225
• IIA-Standard 1210
• DIIR-Broschüre „Konzept zur Gewinnung und Qualifizierung von Mitarbeitern für die Interne Revision, 2002, S. 5f.
• In Anlehnung an DSGV Interpretationsleitfaden zu den MaRisk (Version 2.0), S. 66
• Helfer/Ruck, ZIR 6/2007, S. 264f.
• Amling/Bantleon Handbuch der Internen Revision (2007), Erich-Schmidt Verlag, S. 179